Организационные структуры управления.

Организационная деятельность состоит в создании организационной структуры и обеспечении ресурсами: правильном подборе кадров, обеспечении наличия инструментов, оборудования, материалов, рабочих помещений и т.д.
Много времени и средств теряется из-за неумения управляющего правильно организовать рабочий процесс. Для этого необходимо:
1. Наличие работников необходимой квалификации.
2. Каждый работник должен знать свою роль в организации и взаимосвязь своей работы с задачами других работников.
3. Каждый работник должен знать за какую часть плана он отвечает, и иметь необходимую подготовку для выполнения своей работы.
4. Для выполнения плана каждый работник должен быть обеспечен необходимыми инструментами, оборудованием, помещениями и материалами в требуемое время и в нужном месте.
Все организационные структуры состоят из подразделений, выполняющих различные функции. Выделяют линейные, штабные и обеспечивающие подразделения.
Линейные подразделения выполняют основные производственные и прочие функции. Например, в компании, производящей автомобили, к линейным подразделениям относится сборочный цех. В оптовой торговой организации – отдел сбыта.
По мере роста размеров организации, линейные подразделения всё более и более нуждаются в обеспечении своих функций. Такое обеспечение выполняют штабные и обслуживающие подразделения, которые принимают на себя реализацию части функций, осуществляемых прежде линейными подразделениями.
Штабные подразделения оказывают консультативную помощь линейным и обслуживающим подразделениям компании. Штабные службы могут иметь функциональные полномочия по вопросам, относящимся к их компетенции. Например, на промышленном предприятии юридический отдел относится к штабным службам, т.к. его основная роль совещательная. Однако, этот отдел может выполнять и функциональные полномочия, представляя организацию в арбитражном суде.
Обеспечивающие подразделения. Сюда относятся подразделения, обеспечивающие реализацию основной функции организации, её линейных подразделений. Например, в промышленности работники бухгалтерии непосредственно не участвуют в производстве продукции, но оказывают помощь линейным подразделениям. Без бухгалтерии линейные руководители вынуждены были бы начислять и выплачивать заработную плату, составлять платёжные документы и вести отчётность. Бухгалтерия освобождает их от этих операций.
Также на промышленном предприятии без отдела закупок и сбыта каждый линейный руководитель был бы вынужден самостоятельно искать поставщиков сырья, материалов и комплектующих, продавать и отгружать продукцию.
Бухгалтерия, технический отдел, отдел кадров, закупок и сбыта несут не только большую нагрузку по обслуживанию других подразделений, но также выполняют и совещательную функцию. Поэтому их не всегда легко классифицировать к штабным или обслуживающим подразделениям.
Эти подразделения конечно необходимы, т.к. исключают дублирование в линейных подразделениях и повышают эффективность работы организаций.
Проблемы эффективного сотрудничества линейных, штабных и обеспечивающих подразделений.
Со стороны линейных служб ими может стать неудачный в прошлом опыт использования рекомендаций штабных работников, нежелание уступать право принятия управленческих решений штабному персоналу, который в случае неудачи не примет на себя всю полноту ответственности или же убеждение, что обращение за советом воспримут как признак слабости.
Штабным работникам в свою очередь, не всегда удаётся наладить сотрудничество с остальными подразделениями из-за неумения убедить их в своей правоте, либо из-за стремления навязывать, а не рекомендовать решения и т.д.
Эти проблемы можно свести к минимализму, если штабные работники научатся:
- работать совместно с линейными управляющими, которым они пытаются помочь, а не пытаются их обойти;
- активно добиваться сотрудничества с управляющими линейных и обеспечивающих подразделений, проявляя уважение к их знаниям и опыту;
давать рекомендации в форме советов, а не приказов;
- разделять лавры успешно реализованных рекомендаций с управляющими линейных и др. подразделений;
- нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в их плохом выполнении.
Управляющие линейных и обеспечивающих подразделений должны помнить следующее:
- обращаться за помощью до того, как проблемы станут необратимыми;
- с готовностью принимать советы и помощь штабных специалистов;
- разделять со штабными работниками лавры за успешно выполненные рекомендации;
- нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных советов, а не обвинять в них штабные службы,
- считать штабные службы столь же важными, как и линейные и обеспечивающие службы.
Линейные, функциональные и штабные полномочия.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение организационных задач.
Ответственность означает обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за допущенные ошибки.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия передаются от высшего к низовым уровням управления:
от совета директоров ген. директору РСЗ РНЗ рабочим.
Полномочия ограничены планами, правилами, распоряжениями руководителей, а также факторами внешней среды – законами и этическими ценностями. Например, ген. директор и гл. бухгалтер могли бы перевести денежные средства компании на любые счета. Однако закон и др. факторы сдерживают их от подобных действий.
Следует отметить, что ответственность не может быть делегирована полностью. Руководитель, поручивший выполнение работы подчинённым, которые с ней не справились, также несёт ответственность за невыполнение. Например, если инженер допустит ошибку в конструкторской документации, которая приведёт к возврату 100 тыс. автомобилей, отвечать перед акционерами будет вице-президент по проектированию или президент компании.
Виды полномочий:
Линейные полномочия – это право и обязанность руководить подчинёнными. Все подразделения организации возглавляются управляющими, наделёнными линейными полномочиями.
Функциональные полномочия – это полномочия, представляемые управляющим подразделений, по реализации различных функций управления. Например, руководитель планового отдела отвечает за координацию работы по разработке и реализации организационного плана.
Штабные полномочия – это полномочия, предоставляющие право управляющим штабных подразделений принимать решения, объектами которых являются работники и операции, контролируемые другими управляющими. Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов (юристов, психологов и т.д.) без нарушения принципа единоначалия.
Штабные полномочия включают:
- рекомендательные полномочия;
- обязательные согласования;
- параллельные полномочия;
- функциональные полномочия.
Рекомендательные полномочия – предоставление консультаций руководителям подразделений.
Обязательные согласования – обязанность руководителей подразделений согласовывать отдельные решения со штабным аппаратом в сфере его компетенции.
Параллельные полномочия – право штабного аппарата отменять решения линейных руководителей в сфере своей компетенции.
Функциональные полномочия – право штабного аппарата запрещать отдельные действия руководителей (линейных и др.) подразделений.
Делегирование полномочий является мощной силой для достижения целей организации, но этому может препятствовать нежелание руководителя делегировать полномочия.
Причины нежелания руководителя делегировать полномочия:
- Заблуждение: «Я сделаю это лучше». Такой руководитель не может эффективно выполнять свои обязанности, и не даёт, подчинённым сотрудникам расти.
- Отсутствие способности руководить.
- Отсутствие доверия к подчинённым (если не доверять, они будут вести себя соответственно).
- Боязнь риска – «Ответственность на мне».
- Отсутствие контроля.
Причины нежелания подчинённых брать на себя ответственность:
- Легче спросить начальника, чем самому решать проблему.
- Боязнь критики за возможные ошибки.
- Нет информации или ресурсов для выполнения задания.
- Слишком много работы.
- Нет уверенности в себе.
- Нет мотивации за дополнительную ответственность (работу).
Норма управляемость – количество работников, непосредственно подчиняющихся одному руководителю. Если количество подчинённых увеличивается в арифметической прогрессии, то число межличностных контактов между руководителем и подчинёнными возрастает в геометрической прогрессии в связи с тремя типами межличностных контактов:
- прямые двусторонние;
- прямые множественные;
- комбинации тех и других.
Прямые двусторонние межличностные контакты – это отношение между руководителем и конкретным подчинённым.
Прямые множественные межличностные контакты – это отношения руководителя с 2-мя и более подчинёнными.
Комбинации прямых двусторонних и прямых множественных межличностных контактов – это отношения между подчинёнными.
В 1933 году В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов 1-го типа и 28 контактов 2-го типа.
Взаимосвязь между числом подчинённых и количеством контактов руководителя.

Тип контактов Число подчинённых
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1-й 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2-й 0 1 3 6 10 15 21 28 36 45
3-й 0 1 4 11 26 57 120 247 502 1013

В наше время для определения оптимальной нормы управляемости используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ следующих факторов:
1. Факторы, связанные с работой – схожесть работ, территориальная удалённость, сложность работ.
2. Факторы, связанные с подчинёнными и руководителем – уровень подготовки, уровень профессионализма руководителя.
3. Факторы, связанные с управление – степень ясности в делегировании прав и ответственности, степень чёткости целей, степень стабильности в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникаций и т.д.
Считается, что на высшем уровне управления число подчинённых не должно быть больше семи человек. На низовом уровне может быть 10 – 30 рабочих в подчинении у бригадира. Разница объясняется сложностью задач и контроля над подчинёнными сотрудниками.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.
В 60 – е гг. учёные Бернс и Сталкер тщательно изучили факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс построения организаций. Они исследовали предприятия промышленности Шотландии, производящие как традиционные товары, так и высокотехнологическую продукцию (электронику). Производство электроники отличалось быстрым развитием рынка, частым обновлением продуктов и технологий, жёсткой конкуренцией и ростом производительности труда. Производство традиционных видов продукции (например, виски, ликёров) характеризовалось стабильностью, отсутствием конкуренции и перемен.
В результате Бернс и Сталкер выделили два противоположных типа организаций, для которых характерно:

Механистический тип Органический тип
Клиенты: пассивны активны
Конкуренция: нет сильная
Технология: стабильная быстро меняющаяся
Развитие продукции: нет динамичное
Поведение бюрократическое предпринимательское
руководителей реагирование попытка опережения
на события событий


Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой специализацией и ответственностью работников, жёсткой иерархией, чётким разграничением полномочий, негибкой организационной структурой, бюрократическим управлением. Организации механистического типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции и т.д.
Модель механистической организации появилась в конце ХIХ века и получила широкое распространение в 1-й четверти ХХ века. Её теоретической основой стала школа научного менеджмента. Ф. Тейлор настаивал на разделении работы на отдельные операции с последующим их соединением в единое целое. М. Вебер самой эффективной формой организации считал бюрократию, обеспечивающую эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях получения максимальной прибыли и высокой окупаемости капитальных вложений.
Механистическая модель организации позволяла установить технико-экономические связи и зависимости факторов производства, но не учитывала роль человеческого фактора в повышении эффективности производства. Приоритеты этой модели: ориентация на крупный бизнес (корпорации), лидерство по издержкам, всеобщий контроль и надзор за результатами труда, стабильность.
Позднее механистическая модель организации изменилась под влиянием школ человеческих отношений и поведенческих наук. Важнейшим фактором производства стал человек. Внимание менеджеров уже направлялось на мотивацию, коммуникации, лояльность, привлечение подчинённых к принятию решений, демократическому стилю управления.
Главной задачей менеджеров здесь стало управление персоналом. Критерием эффективности становится совершенствование человеческих ресурсов.
Однако и эту модель организации можно отнести к механистическому типу, т.к. она была ориентирована только на анализ внутренних факторов и не учитывала факторы внешней среды, т.е. считала организацию «закрытой системой».
Преимущество механистического типа организации: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, предсказуемость, высокая производительность.
Недостатки механистического типа организации: жёсткость и нелепость правил, волокита, неэффективность.
Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Органический подход к проектированию организации характеризуется (слабым) использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников. Также органический тип организации отличается гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, как по вертикали, так и по горизонтали, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, определённым уровнем автономии всех менеджеров организации.
Появление органического типа организаций связано с развитием системного подхода, основанного на общей теории систем Л. Берталанфи.
Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой.
Если механистический подход ориентирован на высокоструктурированные роли, чёткое описание работ и систему формального контроля, то постановка задач при органическом подходе может выглядеть следующим образом: «Делайте то, что считаете необходимым для выполнения этой работы».

Характеристики и условия использования механистического и органического подходов в проектировании организации.

Характеристики Механистический тип организации Органический тип организации
Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе
Работа по правилам Мало правил и процедур
Чёткие права и ответственность Широкая ответственность
Чёткие уровни управления Уровни управления размыты
Объективная система
вознаграждения Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора
кадров Субъективные критерии отбора кадров
Формальные отношения
официального характера Неформальные отношения
личностного характера
Условия
Несложное стабильное
окружение Сложное нестабильное окружение
Цели и задачи известны Неопределённость целей и задач
Задачи можно разделить Задачи не имеют чётких границ
Простые и ясные задачи Задачи сложные
Работа измерима Работу сложно измерить
Оплата труда мотивирует Мотивируют высшие потребности
Признаётся авторитет власти Авторитет власти завоёвывается
личным авторитетом

Классификация Бернса и Сталкера актуальна и сегодня, т.к. она позволяет выбрать для каждой организации оптимальную организационную структуру.
Организационная структура включает входящие в её состав подразделения, выделяемые по различным критериям (производственным и управленческим).
Существуют различные принципы построения организационных структур. Например:
- Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (плотники, каменщики, водопроводчики и т.д.);
- Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию (цех по производству телевизоров, компьютеров и т.д.);
- Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (и вы получите отдел закупок, сбыта и т.д.);
- Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов (вы получите отдел по работе с корпоративными клиентами и частными лицами);
- Если у организации обширный рынок сбыта, широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то ей необходимо учитывать географический фактор, создавая, например, отделы внутреннего и внешнего рынков и т.д.
При построении организационной структуры необходимо учитывать фазу жизненного цикла предприятия (рост, спад и т.д.), а также факторы внешней среды (кризис, подъём и т.д.). Для предприятий в стадии быстрого роста необходима гибкая организационная структура, легко адаптируемая к изменению условий работы.

Типы организационных структур управления.
Иерархический тип структур управления. Его концепция, разработанная
М. Вебером включает: чёткое разделение труда, использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, дух формальной обезличенности, найм наиболее опытных и квалифицированных сотрудников.
Самый распространённый тип иерархической структуры – линейно-функциональная организационная структура управления.

Дирекция

Бухгалтерия Отдел Плановый Отдел
кадров отдел снабжения

Отдел разработки Производственный Отдел
готовой продукции отдел сбыта

Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производство, разработку новой продукции и т.д.) и обслуживающие их функциональные подразделения, созданные для управления различными ресурсами (кадрами, финансами, сырьём и материалами).
Линейно-функциональная структура возникла в фабрично-заводском производстве в связи с его укрупнением и усложнением взаимодействий с внешней средой (финансовыми организациями, государственными структурами и т.д.) и успешно развивалась до 1920-х гг., обеспечивая техническое и финансовое развитие организаций.
Простые и понятные они позволили перейти от патриархальных отношений ремесленной мастерской и мануфактуры типа «мастер – подмастерье» («хозяин – раб») к индустриальным отношениям «начальник – подчинённый», отношениям более цивилизованным, предсказуемым и рациональным.

№
п/п Преимущества Недостатки
1. Глубокая специализация и
концентрация производства Слабые горизонтальные коммуникации
и взаимосвязи между отделами
2. Отсутствие дублирования работ, эффективное использование ресурсов Централизация приводит к замедлению принятия решений
3. Высокий профессионализм и отработка навыков до автоматизма Малая гибкость и подвижность организационной структуры
4. Благоприятные карьерные возможности роста При нарушении хода работ в линейных подразделениях в организации возникают проблемы (работа прекращается)
5. Высокая степень координации и согласованности
6. Высокий уровень технического решения проблем

Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура, которая помимо линейных и функциональных подразделений включает штабные подразделения, главной задачей которых является консультирование руководителей организации (например, юридический отдел).
С ростом размеров организации всё более заметными становились недостатки линейно функциональной и линейно – штабной структур: негибкость, отсутствие горизонтальных и неформальных связей, проблемы адаптации к изменениям внешней среды и т.д.
Решение проблемы было найдено в конце 20-х гг. ХХ века с появлением дивизиональных организационных структур. Президент «Дженерал Моторз» Альфред Слоун первым применил эту ОСУ, назвав её «скоординированной децентрализацией». Высший уровень планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

Дивизиональная ОСУ продемонстрировала свои преимущества перед линейно – функциональной организационной структурой управления(в 1927 году «Дженерал Моторз» обогнала «Форд») и получила широкое развитие в крупных корпорациях.
Существуют три вида дивизиональных ОСУ, основанных на продукте, потребителе или рынке (регионе).

1. Продуктовая дивизиональная структура.

Дирекция

Финансовый Отдел Плановый Отдел
отдел кадров отдел НИОКР

Завод Завод
автомобилей холодильников

Отдел Производство Производств Отдел
снабжения цех 1 цех 4 цех 1 це3 снабжения

Бухгалтерия цех 2 цех 5 цех 2 цех 4 Бухгалтерия

Отдел Отдел
сбыта \ цех 3 цех 6 сбыта

В отличие от линейно – функциональной структуры управления процесс производства продукции происходит обособленно в каждом продуктовом подразделении (заводе автомобилей и холодильников). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки. Недостатки – дублирование работ и рост затрат, ниже уровень специализации.



2. Дивизионная структура, ориентированная на потребителя.

Дирекция
энергетической компании

Финансовый Отдел Плановый Отдел материально-
отдел кадров отдел технического
снабжения

Отдел Отдел Отдел Отделение Ремонтный
по работе по работе по работе ТЭС отдел
с промыш- с учрежде- с предприя-
ленными ниями тиями торговли
предприятиями РГ Бизнеса

Эта структура обладает теми же преимуществами и недостатками, что и продуктовая структура. Отличие – позволяет сделать акцент не на продукте, а на группе клиентов (их вкусах, потребностях).

3. Региональная дивизиональная структура.

Дирекция

Отделение Отделение Отделение
в г. Москве в г. СПб в г. Киеве

Эта ОСУ позволяет компаниям, работающим в различных регионах и странах лучше учитывать обычаи, потребности и вкусы местного населения, поддерживать более тесные взаимоотношения с дистрибьюторами, поставщиками и местными органами власти.
Достоинства и недостатки дивизиональных структур:

№
п/п Достоинства Недостатки
1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменение внешней среды Дублирование работ, рост затрат
2. Максимальное внимание к продукту, клиенту или региону Слабая координация взаимодействий подразделений
3. Быстрое принятие решений Конкуренция в подразделениях за корпоративные ресурсы
4. Эффективные горизонтальные и вертикальные коммуникации Ограничение контроля подразделениями со стороны менеджеров высшего звена управления
5. Выше мотивация менеджеров среднего и низового звена
Дивизиональные структуры имеют неоспоримые преимущества по сравнению с линейно – функциональными структурами, но они также относятся к механистическому типу организаций, так как имеют ограничения в адаптации к быстрым изменениям внешней среды.

Органические (адаптивные) структуры.
Органические структуры управления характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ, и формируются отношения, диктуемые не организационной структурой, а характером решаемой проблемы.
Главное свойство этих структур – способность легко менять свою форму, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Они ориентированы на реализацию сложных программ и проектов и формируются, как правило, на ограниченный период времени (период реализации проекта, решения проблемы). Они также характеризуются отказом от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращением уровней управления, высоким уровнем горизонтальной интеграции персонала, ориентацией на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
К ним относятся проектные структуры, матричные структуры и конгломераты.
Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации организационных процессов (например, технического перевооружения производства, освоения новых изделий и технологий, строительства объектов). Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура распадается, и её сотрудники или переходят в новую проектную структуру, или увольняются.
Проектная структура обладает большой гибкостью, но имеет проблемы, связанные с набором сотрудников на временной основе, поэтому наибольшее распространение получили матричные структуры.
Матричные структуры – структуры, основанные на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они подчиняются руководителю функциональной службы, в которой они работают на постоянной основе и которая предоставляет персонал и оказывает помощь руководителю проекта. С другой стороны члены матричной структуры (целевой проектной группы) подчиняются руководителю проекта, который наделён соответствующими ресурсами и полномочиями и отвечает за реализацию проекта (по срокам и качеству). Возможен также вариант, когда у руководителя проекта работники будут двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов.
Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. В тоже время такие компании как IBM, Ford motors, Unilever эффективно используют матричные структуры. Они позволяют лучше использовать человеческие ресурсы, перемещая специалистов в различные подразделения.

Дирекция


Финансовый Отдел Производственный Отдел
отдел НИОКР отдел маркетинга

Руководитель
проекта № 1

Ответственные исполнители
проектной группы

Достоинства и недостатки матричной структуры.

№ п/п Достоинства Недостатки
1. Более эффективное использование трудовых ресурсов Нарушение принципа единоначалия
2. Гибкость и адаптивность
к внешней среде Больше противоречий у
руководителей предприятия
3. Обогащение содержания работ,
развитие сотрудников Большая вероятность силового
решения проблем
4. Лучшее обучение персонала

Конгломерат – ещё одна разновидность органических структур. Конгломерат – это организационная структура, приобретающая форму, наиболее подходящую для конкретной ситуации. Например, в одном её отделении может быть продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная.

Организационные структуры предприятий будущего.

Изменения в концепции управления.

20 век 21 век
Культура Стабильность,
рациональность Частые изменения, решение проблем
Иерархия Вертикальная Горизонтальная
Власть/
контроль Менеджеры высшего звена Широкое делегирование
Лидерство Авторитарное Демократическое, преобразующее
Рабочая сила Однородная Многонациональная
Фокус внимания Прибыль Потребители
Основные
ресурсы Производственные (материальные, финансовые, трудовые) Информационные
Качество Среднее Высокое
Задачи Материальные Ментальные (на идеях)
Технологии Механизация Автоматизация
Выполнение
работ Индивидуальное Командное
Рынки Местные, региональные, национальные Глобальные, международные

Бригадная (командная) структура. В её основе лежит бригадная форма организации труда. В связи с ускорением процессов обновления продукции, внедрения новых технологий, повышения требований к качеству продукции и обслуживания, в предприятиях стали формироваться бригады из рабочих, инженеров и менеджеров, обладающих самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающих за результаты своего труда.
Принципы построения бригад:
- автономная работа бригады;
- самостоятельное принятие решений;
- замена жёстких бюрократических связей гибкими связями;
- привлечение для решения задач сотрудников из любых подразделений и со стороны;
- взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность за коллективные результаты работы, ориентация на запросы потребителей.
Эти принципы разрушают традиционное деление производственных, инженерно-технических и экономических служб на изолированные подсистемы со своими установками и интересами.
В качестве примера, можно привести бригады «тележечной сборки» на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных работников, сами находят клиентов, ресурсы, собирают автомобиль «под клиента» и продают его заказчику. Из вырученных средств они рассчитываются с поставщиками, работниками и компанией (аренда и т.д.). Бригада является «предприятием в предприятии». Главное преимущество – максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Трудности – высокое качество работы, организационная культура.
Ещё одним примером использования командных структур является компания Hallmark – производитель праздничных открыток. Раньше она имела линейно – функциональную структуру (художественный отдел, отдел текстов, отдел дизайна и т.д.). Срок создания новой открытки – от идеи до производства – составлял два года. В ходе реинжиниринга в компании были созданы команды из специалистов всех отделов, отвечающих за создание открыток к конкретному празднику. Художники, литографы, дизайнеры и фотографы обменивались идеями, самостоятельно принимали решения, обеспечивали производство новых открыток. В результате сроки были уменьшены в два раза. Изменение бизнес-процессов повысило чувство ответственности сотрудников, возросла их удовлетворённость.
В конце 20-го века человечество вступило в новую стадию – стадию построения информационного общества. При этом радикально изменяются производство, мировоззрение, образование, искусство и культура.
Появились и новые организационные структуры.
Виртуальная организация – это группа компаний – партнёров, управляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий.
Отличительные черты – временный характер, образование временных альянсов с другими организациями, совместное владение активами, управление с использованием информационных технологий, договорные отношения внутри виртуальной организации. Информационные технологии обеспечивают безбумажный документооборот, автоматизацию не только учёта, логистики, проектирования новой продукции, но и управления в целом. Всё это обеспечивает минимизацию затрат, ускорение процесса разработки и производства новой продукции.
Один из видов виртуальной организации – сетевая структура. Сетевая структура – организация, делегирующая (т.е. передающая на аутосорсинг) свои основные функции (производство, продажи, логистику, учёт и т.д.) компаниям, работающим по контракту.

Сетевая структура организации.

Компания, разрабатывающая Компания, обслуживающая
новый продукт счета и ведущая бух. учёт

Головная (сетевая) компания

Транспортная Компания
компания дистрибьютор

Компания – производитель

Большинство компаний используют данный подход: Apple, IBM, Dell computer используют компоненты и программное обеспечение других фирм, одни используют его частично, другие компании – в полной мере.
Достоинства сетевых структур:
- ускорение реакции на запросы потребителей, процесса принятия решений;
- сокращение затрат, включая капитальные;
- рост конкурентоспособности.
Недостатки сетевых структур:
- отсутствие непосредственного контроля;
- низкая лояльность сотрудников;
- возможные потери при проблемах у партнёров.
Многомерная организация. Большинство организаций двухмерные модели, двумя измерениями в которых являются ресурсы и результаты. Ориентируясь на ресурсы и результаты, происходит построение их организационных структур. В многомерных организациях добавляется третье измерение – территория, рынок и потребитель.
Многомерная структура описана в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». Каждое подразделение в ней может быть построено как организация в целом. Они самостоятельны и независимы.
Основные преимущества многомерных организаций:
- подразделения можно создавать, ликвидировать и реорганизовывать без изменений в других подразделениях;
- благоприятная ситуация для делегирования полномочий;
- каждое подразделение является центром прибыли, что и определяет эффективность успеха;
- каждое подразделение самостоятельно обеспечивает себя ресурсами, клиентами, выполняет заказы, производит продукцию и услуги.

Предпринимательская организационная структура больше ориентирована на рост и максимальное использование возможностей. Эта структура характеризуется малым количеством уровней управления, гибкостью. Она основана на индивидуальной инициативе и индивидуальной компетентности, а не на координации и организационной компетентности.
Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Потребители
Потребители



Предпринимательские ячейки

Ресурсы организации
Рынки
Консультанты

Консультанты Ресурсы организации Рынки

Высшее руководство




Организационная структура предпринимательской организации – перевёрнутая пирамида, в основании которой находится руководство организации. Главной обязанностью руководства, вместо традиционного контроля, является поддержка работников и оказание помощи.
Следующий организационный уровень включает три блока. Первым (ключевым) из них являются ресурсы. Это люди, деньги, технология, информация и т.д.
Второй блок – это подразделение, выбирающее рынки для бизнеса организации и передающее их бизнес – подразделениям.
Третий блок состоит из консультантов, бизнес – тренеров, обучающих ведение бизнеса.
На вершине организационной структуры расположены бизнес – подразделения, занятые развитием бизнеса на определённом рынке – это центры прибыли или самостоятельные фирмы.
Безграничная организация.
Ряд исследователей проанализировав границы организаций, регулирующих движение людей, энергии, идей, информации и продуктов, отмечают расширение границ.
Географические границы. Компании раньше отождествлялись со страной, в которой расположен головной офис. Появление компаний – транснациональных конгломератов изменило это. Чья компания VOLVO (шведская или американская – её собственник FORD)?
Внешние границы. Органи